• 灰度認知社創始人,新消費客戶洞察專家,全域競爭戰略業績增長專家 《流量紅利消失,如何增長破局?》《數字化營銷》《設計美學與市場營銷的底層邏輯》 提供專業企業內訓,政府培訓。 13439064501 陳老師
      2022年07月30日    曹升 灰度認知社     
    推薦學習: 依托五道口金融資源、 內外兼修的課程體系、 落地輔導的教學模式、 商業領袖的培育計劃 道口資本后EMBA董事長高端項目>>

    幾年,灰度認知社研發了獨家增長理論和大量的實戰工具,服務 200+ 客戶。我們根據客戶個案的第一手資料,在不涉及客戶商業機密的前提下,提煉出一些實戰規律總結供大家參考。

    客戶主要分為4個類型:大型頭部品牌、大型腰部品牌、中型頭部品牌、小型新銳品牌。

    這四類企業處在不同的增長階段,整體競爭策略、品牌策略、營銷策略、產品策略等都是各不相同的。下面我們來一一解析。

    一、大型頭部品牌

    大型頭部品牌主要遇到什么問題?

    1. 移動互聯網流量紅利消失(從黃金時代到青銅時代)。

    2. 大型頭部品牌遇到消費者代際更替。

    3. 競爭對手五花八門,異業跨界競爭越來越多。

    4. 品類天花板到了,如何做大品類成了新挑戰。

    大型頭部品牌增長解決方案,往往都集中在:競爭力,特別是全域競爭戰略的競爭力。

    大型頭部品牌不缺市場,不缺渠道,不缺業績,缺的是更強的競爭力。這種競爭力是一種跟新時代新消費新客群相吻合的創新競爭力。

    比如:打通線上線下兩個渠道,打通公域和私域,打通內容和產品等。

    每家企業都是獨特的,全域競爭戰略太宏大了,具備落地可操作性的解決方案切入點有哪些?

    1. 針對擅長流量運營,但是產品邏輯不夠清晰和產品同質化問題比較嚴重的某些企業,我們建議的解決方案是:虛擬IP+內容資產。

    虛擬IP是指把品牌與客戶的關系定位成某種社會關系,產品能夠承載這種社會關系,且能穩定低成本生產符合品牌調性的內容資產。

    2. 針對市場格局相對固化,有供應鏈能力但缺少互聯網運營能力的某些企業,我們建議的解決方案是:投資式增長。

    傳統品牌投資互聯網新品牌,通過新品牌間接觸達新消費人群,同時彌補新品牌供應鏈能力不足,形成創新價值鏈。

    3. 針對已經進入行業天花板,且業務線復雜、總部職能結構也復雜的某些企業,我們建議的解決方案是:內部孵化。

    把當下最主要的成熟業務和成熟客戶,集中在業務一線,用現有的組織架構來匹配。主要是提升品牌勢能,建立競爭壁壘。

    把當下業務中體量不大,但增速最快且處在行業上升期的非核心業務,獨立成業務二線,人權財權事權給予一定的特殊性。核心是爆發式增長,快速搶占市場份額。

    把處在萌芽狀態,但是屬于為代際更替下一代客戶服務的新業務,獨立成業務三線。既不設限,也不干擾業務一線資源,設立賽馬機制。明確跑出一定苗頭趨勢后,再予以相應資源傾斜。

    內部孵化的項目,條件成熟的,可以引入外部投資人,獨立運營。隨著業績增長,集團甚至可以成為二股東,管理團隊是第一大股東。

    4. 針對以量大跨度大的產品和服務為主,特別是技術型強但市場增速沒有跟上技術進步的某些企業,我們建議的解決方案是:重構產品邏輯。

    重構產品邏輯是指基于客戶使用場景,以客戶易于感知的價值為主線,重新設計涵蓋多個產品與服務的客戶解決方案。

    研發場景化客戶解決方案的時候,2B跟2C之間要打通。2B企業可以用2C方式營銷,2C企業也可以用2B方式去營銷。

    5. 針對內部有大量業務軟件系統,且每年在數字化建設上投入比較多的某些企業,我們建議的解決方案是:數字化決策和數字化資產。

    數字化是超大資金和超大場景的投入,企業要小場景切入。

    首先就是要優化數字化決策能力,建設有輔助決策能力的小而精的數據看板;

    其次是把企業關鍵資源、關鍵資產、影響業績的關鍵要素,打造成數字化資產,為下一步通過數字驅動改善業績打下基礎。

    6. 針對管理、運營能力強,且科學治理能力強的某些企業,我們建議的解決方案是:運營優化+運營審計。

    從策略角度上來講,首先要建立一個運營中臺。它并不是簡單的進行業務權限集中,也不是簡單的業務數字化。

    運營中臺的核心是把能夠復用的資源和具有內部規?;б娴墓緝炔磕芰衅饋?,同時為前臺和后臺提供服務,但中臺又不能太大,還要保持整個前臺后臺的工作靈活性與積極性。

    除了優化運營中臺,還要有能力對關鍵業績目標的關鍵業務動作做運營審計。

    比如說新品市推廣電商頁面既有前臺業務人員設計與運營,還要有運營中臺進行運營級審計。

    根據我們的經驗數據(不完全統計),經過兩級運營優化后,頁面跳出率會降低30%~50%,平均閱讀時長會提升30%~50%。在沒有推廣情況下,自然流量的轉化率大致可以提升3倍。

    7. 針對創立時間比較長、核心客戶群正在進行代際更替、線上線下客戶群差異性非常大的某些企業,我們建議的解決方案是:品牌年輕化。

    品牌年輕化,不是整個集團品宣年輕化,而是針對年輕人開發出SKU精簡的、柔性供應鏈的、符合年輕人調性的、具有社交屬性的新產品。

    不建議對整個集團進行品牌大升級,因為往往會對既有的客戶群產生負面作用。大型頭部品牌,應該有能力找到一個哲學層面和社會價值層面的精神,來駕馭跨代的客戶群。

    8. 針對市場份額已經遙遙領先的某些企業,我們建議的解決方案是:品類營銷。

    多宣傳品類,多進行品類分化,多進行小成本的品類創新,擴大本品類在整體客戶心智中的場景份額,擴大社會需求總量,帶領整個行業一起提升。

    這里需要說明的是,品類不是行業屬性,而是客戶決策路徑和市場教育成本。很多企業對品類的定義,都有誤解,導致營銷效果出現偏差。

    二、大型腰部品牌

    大型腰部品牌業績增長障礙有3個主要原因:

    第一,品牌勢能不足。在客戶心智中不像頭部品牌那樣光芒耀眼??蛻艨匆婎^部品牌的時候,更容易激發情感的連接和品牌的認同感,所以轉化率就高。大型腰部品牌的品牌勢能往往是不足的。

    第二,戰略力不足。大型腰部品牌在與大型頭部品牌的競爭過程中,整個戰略的能力是不足的。強者更強的馬太效應,往往越來越明顯。

    第三,差異化不清晰,產品服務都比較同質化。大型頭部品牌往往有定價權還有上下游的主導權,腰部品牌往往只能模仿和追隨,競爭局面非常被動。

    同樣的,每家企業都是獨特的,當我們要改善業績時,我們的具體解決方案切入點有哪些?

    通常在大型消費品市場中,大型腰部品牌由于組織能力較強,也能獲得一個比較好的市場份額。因此,我們的解決方案重點落在品牌力拉升和品牌運營優化上。

    1. 針對品牌缺少記憶點、客戶心智中存在感不強且復購率低的某些企業,我們建議的解決方案是:重塑品牌力。

    品牌力建設主要從3個維度上下功夫:

    一是要打造商業認可的好品牌:戰略能力強和社會地位高;

    二是打造客戶認可的好品牌:產品能力強,有好口碑;

    三是打造行業認可的好品牌:行業地位強。在行業中能夠有一些獨門絕技,具有某種差異化競爭優勢。

    2. 針對打法傳統,以渠道建設和自有門店經營為主,戰略相對薄弱的某些企業,我們建議的解決方案是:打造戰略力。

    互聯網時代誕生了很多技術導向型的商業戰略與商業戰術,因此,我們的戰略能力,也要適應這種環境變化。

    通常,我們從增量競爭型、存量競爭型、成本領先型、解決方案型、流量驅動型、用戶驅動型、數字驅動型、認知驅動型等8個戰略方向中,形成某種定制化的戰略組合,并落地到一個完整的策略與行動方案中去。

    3. 針對傳統產品,在互聯網上銷量占比不高且大多數是線上外包代運營的某些企業,我們建議的解決方案是:品牌關鍵詞矩陣化。

    因為互聯網流量是關鍵詞為主的,傳統企業在宣傳品牌時,多數強調品牌形象、價值傳遞,對關鍵詞的理解不夠到位。

    當客戶在沒有任何提示的情況下,想到哪些關鍵詞時,能夠主動聯想到商家,這種品牌建設與品牌溝通能力,是線下品牌在線上達到品效合一的突破口。也有效地避免了在小紅書等以產品為核心的種草過于分散,沒有形成線上流量聚合的整體合力。

    對于有外部營銷顧問和代運營伙伴的企業,品牌策略和營銷策略,往往有外部伙伴提出建議,但是需求策略、產品策略、商業策略,還是需要企業自身來把握。所以,品牌關鍵詞的原理和因果關系,還是需要掌握在企業手中。

    4. 針對全是行業賣點、品牌形象沒有記憶點、產品以行業屬性為主的某些企業,我們建議的解決方案是:傳播符號。

    沒有傳播符號就導致客戶的識別成本高,記憶成本高,決策成本高。傳播符號,不是一個簡單的廣告語,或者鋪天蓋地的宣傳海報,而是從客戶口碑中來,以客戶高凈推薦值為基礎的內容資產建設。

    好的傳播符號,易懂易記易喚醒,對客戶潛意識和決策引導有非常正向的作用。

    5. 針對毛利不高、營銷預算不多且產品以行業屬性為主的某些企業,我們建議的解決方案是:流量型產品。

    開發流量型產品的好處是,在小預算甚至零預算的情況下,大幅增加與普通受眾的觸點,再通過用戶運營的漏斗,逐漸篩選出潛在目標客戶,把獲客成本與流量型產品定價相匹配,大體上微利或者微虧。依然具有非常大的財務貢獻率。

    流量型產品,可以是異業營銷,可以是聯名款,甚至可以不是本公司主業。在這一點上,很多企業的重視程度和理解程度都不夠。

    6. 針對差異化競爭能力不強、客戶心智中不經過提示就沒有決策推動力的某些企業,我們建議的解決方案是:開創新品類。

    實話實說,這需要非常大的企業家勇氣和戰略定力。大型腰部品牌跟隨戰略和模仿戰略能力比較強,但是在開創新品類上的動力和決斷力不是很足。

    開創新品類就意味著跟行業現有產品有較大差別,需要冒一定風險。創新新品類可能會不成功。但是如果總是在中游序列中,整個品牌池在客戶心智中的地位就會逐漸下沉,甚至消失,系統風險也是非常大的。

    三、中型頭部品牌

    中型頭部品牌的問題通常集中在3個方面:

    第一,技術能力很強,但市場拓展慢。

    第二,小而美,市場規模不大。

    第三,區域市場,不是全國性品牌。

    同樣的,每家企業都是獨特的,當我們要改善業績時,我們的具體解決方案切入點有哪些?

    解決方案通常是從營銷力下手。

    1. 針對產品邏輯不清晰,或者沿著專業技術思路去開發新產品的某些企業,我們建議的解決方案是:從客戶需求反向擴品類。

    中型頭部企業,往往是技術能力比較強,是某個細分市場的老大,已經形成自己的經營優勢和思維慣性,很難跳出來。

    為了幫助企業跳出自身來擴品類,我們通常用的方法是,沿著:

    顯性客戶顯性需求(第四增量市場)、顯性客戶隱性需求(第三增量市場)、隱性客戶顯性需求(第二增量市場)、隱性客戶隱性需求(第一增量市場),來打破思維慣性。

    用這種方法來做創新工作坊,效果都特別明顯。

    2. 針對產品專業性強、客戶專業性強、使用過程專業性強的某些企業,我們建議的解決方案是:產品降維。

    中型頭部品牌往往是專業性品牌。專業性越強,客戶基數越少。

    于是,我們把客戶分為五類:專業市場客戶、半專業市場客戶、大眾主流市場客戶、大眾零基礎客戶、從眾型客戶。

    近幾年中國消費品市場,出現了一個產品降維紅利,比如拉面說(在家里吃的專業拉面)、三頓半咖啡(隨時隨地可以喝到專業咖啡)、銅師傅(從藝術品到銅木家具)等,這種模式是把產品+服務,融合成了一個降維的解決方案。一下子就下沉到大眾主流消費市場,擴大了客戶基數,提升了訂單密度。

    3. 針對產品本身有技術,產品本身溢價能力不足,且改進空間不大的某些企業,我們建議的解決方案是:沿著技術研發服務型產品。

    中型頭部品牌往往是有技術能力的,可以開發出新能力、新產品和新服務。

    舉個例子,米其林生產輪胎是它的一種能力,但米其林翻新的二手胎的使用壽命比普通的卡車司機要高。于是米其林就為物流公司提供了輪胎總包服務,這是沿著核心技術能力進行拓展的一個服務型產品。

    4. 針對產品能力強,有大量銷售人員但是缺少專業的市場營銷人員,特別是缺少內容營銷人員的某些企業,我們建議的解決方案是:內容營銷。

    這些產品型企業普遍的都缺乏跟市場進行溝通能力,奉行產品等于客戶價值。但是,站在客戶角度來看,客戶價值分成兩種:可感知價值和不可感知價值。

    如何把不可感知價值,通過內容營銷,傳遞給普通大眾,再通過營銷漏斗,找到潛在目標客戶,這往往是這一類企業的業績增量空間。

    四、小型新銳品牌

    小型新銳品牌的問題往往現在3個方面:

    第一,產品不成熟,穩定交付能力差;

    第二,自然流量少,訂單密度低;

    第三,品牌幾乎沒有存在感,所以勢能轉化率低。

    同樣的,每家企業都是獨特的,當我們要改善業績時,我們的具體解決方案切入點有哪些?

    這類企業首先要苦練內功,從產品力本身來下手。

    1. 針對沒有創業經驗,團隊還不夠配齊,但是有技術能力,產品本身具有差異化或者存在增量市場窗口期的某些企業,我們建議的解決方案是:爆品孵化方法論。

    我們專門針對互聯網品牌爆品孵化、傳統品牌爆品孵化分別研發出五步法,把精益創業的概念,落地到具體可執行可衡量可迭代的業務策略和業務行動中去。

    2. 針對企業家格局大,操盤過大項目,具有互聯網基因和認知優勢的某些企業,我們建議的解決方案是:小而強的增長模型。

    冷啟動通常會圍繞客戶來做一組的產品矩陣:營銷型產品,流量型產品、復購型產品,組成一個最簡單的增長模型,靠商業模式取勝。

    因為這類企業團隊具有認知優勢,看到一些商業訣竅和認知點跟行業主流是完全不一樣的。

    3. 針對企業家執行力強,做同樣的事總是在某些方面比對手要有比較優勢的某些企業,我們建議的解決方案是:超級大單品。

    執行力強的企業,特別適合走互聯網思維:大膽假設,小心求證。單點突破,快速迭代。

    超級大單品分成兩種:

    第一種,用來做流量跟客戶建立關系的,后續再用其它產品進行轉化;

    第二種,做產業鏈量價齊升的,主要取決于產品力和客戶認知成本。

    通常建議做量價齊升的超級大單品,是選中一個目標價格帶,圍繞它找客戶的圈層、場景、痛點,把這個價格帶打穿。

    五、小結

    孫子說:兵無常勢,水無常形。

    關于業績增長,很多企業家都說:不是我不明白,這世界變化快。

    我們上面總結提煉的一些實戰規律,充其量只能說是一個探索方向和實戰起點。后面,還有大量的而辛苦的實操工作。

    比如,要從戰略、營銷、運營三個層面,對業績目標進行拆解,把整體業績目標,落實到關鍵人員的關鍵指標的關鍵動作上去。

    2022年,我們把原創理論研發和實戰規律,總結成了四門公開課,分別涉及競爭力(全域競爭戰略)、產品力(超級大單品)、營銷力(爆發式增長)、品牌力(品牌護城河)。

    我們也非常慶幸,能夠遇到非常多的大格局企業家。企業家是稀缺資源,推動整個商業社會進步的力量源泉。跟企業家的社會貢獻相比,我們對業績增長的貢獻還是非常小的,只是起到輔助性的作用。

    希望這些實戰規律總結對大家有幫助。

    關于作者:曹升 灰度認知社創始人。主業是創新增長服務商,擅長從客戶視角透視傳統產業+互聯網的增長邏輯與戰略機會。工作之余,潛心研修生活禪10多年。研發出大量獨家原創方法論,可能是國內唯一一個把正念禪修與商業決策融合起來的跨界導師,通曉客戶決策+增長策略+禪修創新的底層邏輯。


    注:本站文章轉載自網絡,用于交流學習,如有侵權,請告知,我們將立刻刪除。Email:271916126@qq.com
    隨機讀管理故事:《 四塊糖的領導力》
        日前,偶然看到了一個《四塊糖》的故事。故事說的是著名教育家陶行知在任校長時,又一次在校園里偶然看到王友同學用小石塊砸別人,便當即制止了他,并令他放學后,到校長室談話。   
      放學后,王友來到校長室準備挨罵。
      可一見面,陶行知卻掏出一塊糖給他說:“這獎給你,因為你按時到這里來,而我卻遲到了”。王友猶豫間接過糖,陶行知又掏出一塊糖放到他手里說:“這塊糖又是獎給你的,因為我教訓你不要砸人時,你馬上不砸了。”王友吃驚地瞪大眼睛,陶行知又掏出第三塊糖給王友:“我調查過了,你用小石塊砸那個同學,是因為他不守游戲規則,欺負女同學。”王友立即感動地流著淚說自己不該砸同學。陶行知滿意地笑了,掏出第四塊糖遞過去說:“為你正確認識自己錯誤,再獎勵你一塊!我的糖發完了。

    啟示:
      我們過去都說“管理出效益”。這兩年,它被另一個更時髦的詞,那就是“領導力”。

    閱讀更多管理故事>>>
    曹升觀點
    相關老師
    熱門閱讀
    企業觀察
    推薦課程
    課堂圖片
    返回頂部 邀請老師 QQ聊天 微信
    女人吃完牛鞭浑身燥热怎么办